Piloter un projet, ce n’est pas seulement cocher des cases dans un planning. C’est naviguer entre deux mondes : la maîtrise technique et la conduite du changement stratégique.
Un projet apporte du changement, soit par la nature du projet (faire évoluer telle ou telle organisation), soit parce qu’il implique de transformer un produit ou une méthode pour répondre au marché, soit parce que la conduite du projet implique une nouvelle culture organisationnelle, centrée sur la coopération. Le véritable défi du pilote est de naviguer dans une double dimension de changement : la maîtrise technique qui évolue constamment et la gestion du facteur humain qui, au sein d’un système complexe, recherche la stabilité, la certitude et donc active des freins et résiste au changement.
Si vous voulez conduire le changement avec l’humain, dans un esprit régénératif, voici la question à se poser :
Comment redonner du pouvoir d’agir aux collaborateurs dans vos projets en conduisant le changement avec eux plutôt qu’en leur faisant subir ?
A cette question, une première réponse possible : le diagnostic partagé. Ici ce n’est pas le diagnostic qui compte le plus, mais le processus de mobilisation autour du diagnostic, les interlocuteurs vont s’approprier le changement, idéalement dans une démarche guidée par l’intelligence collective. Le diagnostic consistera par exemple à déterminer un SWOT du changement.
le SWOT du changement
Tout le monde connaît la démarche SWOT : S = Forces (Stength), W = Faiblesses (Weaknesses), O = Opportunités (Opportunities), T = menaces (Threats).
Les réticences des équipiers apparaitront sous forme de faiblesses et de menaces, mais des forces et des opportunités verront le jour. Quels que soient les éléments du SWOT, le chef de projet peut s’en emparer avec respect et considérer les objections comme des pistes pour mieux conduire le changement. Le diagnostic représentera aussi fidèlement la réalité perçue par les bénéficiaires du changement.
Les questions à se poser sont les suivantes :
Forces : quels sont les avantages concrets que le changement peut apporter à tous, à vous en particulier ? Qu’est ce qui change concrètement en bien. Pas ce qui est possible (ce seront les opportunités) mais ce qui est certain. Comment transformer ce qui est certain en avantage?
Faiblesses : quelles sont les difficultés concrètes que le changement va mettre sur votre route, les changements que vous allez vraiment subir, les adaptations que vous allez devoir accepter ? Comment transformer ces difficultés en avantages ? Quelles sont les compétences dont nous disposons en interne pour surmonter ces difficultés ? Quelles sont les besoins de formation, les ressources manquantes qui pourraient pallier à ces faiblesses.
Opportunités : quelles chances peut vous apporter le changement ? Quels avantages pour celui ou ceux qui adopteront le changement et s’en feront les acteurs ? Quelles opportunités à saisir ? Comment se positionner pour saisir ces opportunités ? Quels sont les potentiels à mettre en oeuvre pour saisir ces opportunités ? Quels sont les leviers qui transformeront ces opportunités en forces ?
Menaces : quelles sont les craintes que je porte vis à vis du changement ? Comment mesurer si elles sont fondées ? Comment transformer ces contraintes potentielles en avantages assurés ? Quelles sont vos objections pour résister au changement ? A partir de ces objections, on pourra bâtir une stratégie pour surmonter ces craintes.
Le changement génère des crises. Sortez du rôle de pompier.
Traiter les crises dans l’urgence n’est pas de la réactivité, c’est un aveu d’échec organisationnel. Le changement c’est une combinaison mouvante entre contraintes et stratégies d’acteurs.
Une organisation robuste et régénérative anticipe pour prévenir les situations anxiogènes. Mais attention : anticiper ne signifie pas tout régler à l’avance. Piloter, c’est faire preuve de souplesse face au paradoxe du changement : cette tension permanente entre les racines de l’organisation (les règles, la culture d’entreprise) et sa mise en mouvement (flexibilité, autonomie). Plus on met de tension sur un objectif rigide, plus l’acceptation est difficile.
A partir du SWOT, il est possible de dégager des actions à mettre en œuvre, des personnes capables de porter ces actions, des compétences à mettre en œuvre, des formations à anticiper, des besoins, des ressources, des informations manquantes. C’est toute une feuille de route qui peut se construire à partir de ce SWOT.
Donc, il faut choisir le changement. Et pour réussir, le leader doit accepter une réalité fondamentale : le changement ne se décrète pas, il se négocie. Qu’est ce qu’on négocie ? Des moyens, des synergies, des opportunités à saisir, ce qui sera facilité, ce qui sera gagné. Les avantages du changement devront l’emporter dans la négociation sur les incertitudes et les regrets.
Prochain article : comment négocier le changement.
Article bâti à partir du chapitre « piloter le changement » du livre Réhabiliter le projet et de la newsletter du chef de projet sur LinkedIn